chiến lược cạnh tranh của michael porter
sách chiến lược cạnh tranh
chiến lược cạnh tranh là gì
chiến lược cạnh tranh của honda
chiến lược cạnh tranh michael porter
chiến lược cạnh tranh của viettel
chiến lược cạnh tranh của vinamilk
chiến lược cạnh tranh về giá


LỜI MỞ ĐẦU
Ngày nay, tất cả các công ty luôn phải hoạt động trong môi trường cạnh tranh khốc liệt và các đối thủ cạnh tranh liên tục thay đổi chính sách nhằm thu hút khách hàng về phía mình. Mỗi một loại hàng hoá, người tiêu dùng nói chung đứng trước rất nhiều sự lựa chọn khác nhau về chủng loại và nhãn hiệu hàng hoá. đồng thời nhu cầu của khách hàng cũng ngày càng phong phú đa dạng. Do đó khách hàng có quyền lựa chọn những hàng hóa có sức hấp dẫn nhất nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu và lợi ích của mình.
Đứng trước môi trường cạnh tranh gay gắt như vậy, các công ty phải làm gì để tồn tại và chiến thắng. Các công ty thành công không thể làm việc theo cảm hứng và thờ ơ trước nhu cầu của khách hàng cũng như đối thủ cạnh tranh, mà họ xem marketing là một triết lý toàn công ty chứ không chỉ là chức năng riêng biệt. Tất cả các nhân viên của họ đều hướng theo khách hàng và đáp ứng tốt nhất nhu cầu của họ. Tuy vậy muốn thu hút được khách hàng thì cần phải có chiến lược định vị nhằm tạo ra sự khác biệt hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh. Đồng thời phải luôn theo dõi từng cử động của đối thủ cạnh tranh để có những phản ứng kịp thời. Các công ty này không thể làm ngơ trước một chiến dịch quảng cáo, một chương trình khuyến mãi hay một snr phẩm mới được cải tiến được tung ra thị trường, mà các đối thủ cạnh tranh được theo dõi một cách sát sao và có chiến lược, chiến thuật cần thiết và hơn hẳn nhằm dành thế chủ động. Vì vậy các công ty cần định rõ những điểm mạnh, điểm yếu của mình nhằm định vị và khách biệt hoá tạo lợi thế cạnh tranh, song song với việc tìm ra những điểm yếu, những kẽ hở của đối thủ cạnh tranh để tấn công và né tránh.
Với mong muốn tìm hiểu sâu hơn về chiến lược cạnh tranh và vận dụng lý thuyết vào thực tiễn của công ty Tân Hồng Hà, chuyên đề thực tập tốt nghiệp này hướng vào đề tài: “Thị trường và Giải pháp cạnh tranh bằng chiến lược khác biệt hoá sản phẩm của Công ty Tân Hồng Hà.”. Bản chuyên đề này chia làm ba chương.
Chương 1: “ Những vấn đề lý luận chung về cạnh tranh và chiến lược khác biệt hoá sản phẩm trong cạnh tranh.”. Phần này đã trình bày những tư tưởng lý thuyết và triết lý về chién lược cạnh tranh nói chung và chiến lược khác biệt hoá sản phẩm nói riêng.
Chương 2: “ Thực trạng và hoạt động marrketing nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh của công ty Tân Hồng Hà” ở đây trình bày những hoạt động diễn ra ở công ty và tìm ra những vấn đề bất cập cần giải quyết.
Chương 3: “Một số kiến nghị và giải pháp nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh của công ty Tân Hồng Hà”. Chương này đưa ra những ý kiến cá nhân nhằm giải quyết những bất cập nêu ra trong chương 2 và nêu ra những ý kiến đóng góp cho công ty. Bản chuyên đề tốt nghiệp được thực hiện nhằm góp phần làm phong phú thêm những ứng dụng của marketing vào thực tiễn kinh doanh sôi động ở Việt Nam thời kỳ mở cửa.
Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của TS Nguyễn Hữu Lai, sự chỉ bảo giúp đỡ của các anh chị nhân viên trong công ty Tân Hồng Hà đã tạo điều kiện thuận lợi cho Em thực tập và hoàn thành bài viết chuyên đề này.
Sinh viên
Nguyễn Văn Tâm




CHƯƠNG I.
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CẠNH TRANH VÀ
CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆT HOÁ SẢN PHẨM TRONG CẠNH TRANH.
I. Lý luận chung về cạnh tranh.
1. Cạnh tranh theo quan điểm kinh tế học.
Khi nói đến cơ chế thị trường là nói đến cạnh tranh. Do vậy, bất kỳ doanh nghiệp nào hoạt động trong cơ chế thị trường dù muốn hay không đều chịu ít nhiều ảnh hưởng khác nhau. Các doanh nghiệp thành công trên thị trường là các doanh nghiệp thích nghi với cạnh tranh và luông giành thế chủ động cho mình trong các mối quan hệ kinh tế xã hội bằng các yếu tố thích hợp. Các doanh nghiệp cần phải hiểu rõ cạnh tranh và các cách thức để nâng cao khả năng cạnh tranh của chính bản thân mình.
Vấn đề cạnh tranh được rất nhiều nhà kinh tế học nghiên cứu tìm hiểu trên các giác độ khác nhau và đã đưa ra các khái niệm khác nhau. Theo mỗi góc độ tiếp cận, các khái niệm này đều có ý nghĩa lý luận và thực tế nhất định. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, hệ thống lý luận nói chung và các khái niệm về cạnh tranh nói riêng ngày càng phong phú và hoàn thiện hơn.
Dưới chủ nghĩa tư bản, K.Mark quan niệm rằng: “ Cạnh tranh TBCN là một sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để thu được lợi nhuận siêu ngạch “. Đây là định nghĩa mang tính khái quát nhất về cạnh tranh, nó đã nói lên được mục đích của cạnh tranh, nhưng chưa nói lên cách thức để giành thắng lợi trong cạnh tranh.
Nghiên cứu về sản xuất hàng hoá TBCN, cạnh tranh TBCN Mark đã phát hiện ra quy luật cơ bản của cạnh tranh TBCN là quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận cao sẽ có nhiều người muốn gia nhập ngành, ngược lại những ngành, những lĩnh vực mà tỷ suất lợi nhuận thấp thì sẽ có sự thu hẹp về quy mô hoặc rút lui của các nhà đầu tư.
Ngày nay hầu hết các quốc gia trên thế giới đều thừa nhận và coi cạnh tranh là một yếu tố quan trọng làm lành mạnh các quan hệ xã hội, nâng cao hiểu biết của dân cư. Cạnh tranh có thể hiểu là: “ Ganh đua giữa các doanh nghiệp trông việc giành các điều kiện có lợi nhất về nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường “. Theo một trong những quan niện khác: “ Cạnh tranh là áp lực cưỡng bức bên ngoài buộc các doanh nghiệp tìm mọi giải pháp để nâng cao năng suất lao động trong doanh nghiệp, đưa ra thị trường sản phẩm có chất lượng, giá cả hợp lý. Mở rộng kinh doanh, tăng tích luỹ cho doanh nghiệp “.
Đối với một doanh nghiệp thì vấn đề cốt yếu nhất là phải nâng cao được khả năng cạnh tranh. Có quan điểm cho rằng: “khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc sản xuất và cung ứng, vừa tối đa hoá lợi ích của mình vừa thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng.”. Tuy nhiên, để tạo ra khả năng cạnh tranh cũng như biến khả năng đó thành hiện thực, doanh nghiệp phải sử dụng nhiều biện pháp cạnh tranh. Những biện pháp cạnh tranh lại hết sức đa dạng. do vậy việc liệt kê đầy đủ các vũ khí cạnh tranh thị trường là một đòi hỏi chính đáng nhưng không dễ thực hiện. Thêm vào đó là diễn biến muôn mặt của thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp phải luôn luôn “tấn công” để ứng phó kịp thời trên các trận tuyến cạnh tranh bằng nhiều “ vũ khí “ mới. Sự linh hoạt và sáng tạo này không phải bao giờ cũng tìm thấy trong sách vở vì “ lý luận là màu xám còn cây đời mãi mãi xanh tươi “.
2. Cạnh tranh theo quan điểm Marketing.
2.1. Nhận thức chung
Một trong những động lực môi trường, động lực tác động đến chiến lược marketinh của các nhà sản xuất kinh doanh là cạnh tranh. Mọi công ty phải tìm kiếm một công cụ cạnh tranh để duy trì vị thế và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường. Cạnh tranh là tồn tại vì công ty muốn tìm kiếm cho mình một chỗ đứng cao hơn trên thị trường, cố gắng tạo nên tính độc đáo riêng của mình. Mục tiêu của cạnh tranh là tạo lập cho công ty một lợi thế riêng biệt cho phép công ty có một mũi nhọn hơn hẳn đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh công ty theo đuổi. Sự tìm kiếm không ngừng này đã tạo ra động lực cho cạnh tranh và chính họ đã tạo ra tiến bộ trong đời sống con người.
Mặt khác, một trong những nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh là những hoạt động Marketing. Trên thực tế, tuỳ nhận thức, tuỳ ngành, tuỳ thời điểm khác nhau đối với các công cụ đó mà có các định nghĩa khác nhau về cạnh tranh.
Theo quan điểm Marketing cạnh tranh được định nghĩa: “ Cạnh tranh là việc đưa ra những chiến thuật, chiến lược phù hợp với tiềm lực của doanh nghiệp, xử lý tốt các chiến lược, chiến thuật của đối thủ, giành được lợi thế trong kinh doanh hàng hoá và dịch vụ nhằm tối đa hoá lợi nhuận. “.
Như vậy quan điểm Marketing về cạnh tranh khẳng định: Công ty cần quan tâm tới đối thủ cạnh tranh ngang hàng với mình. Chỉ có thể trên cơ sở hiểu được đối thủ cạnh tranh thì công ty mới có thể lập kế hoạch marketing một cách có hiệu quả. Công ty phải thường xuyên so sách các sản phẩm của mình, giá cả, kênh phân phối, và hoạt động khuyến mại của mình với các đối thủ cạnh tranh. Nhờ vậy mà họ có thể phát hiện được những lĩnh vực mình có ưu thế cạnh tranh hay bị bất lợi trong cạnh tranh. Công ty có thể tunng ra những đòn tấn công chính xác hơn vào đối thủ cạnh tranh cũng như chuẩn bị phòng thủ vững chắc hơn các cuộc tiến công.
Các công ty cần biết nắm vấn đề về các đối thủ cạnh tranh : những ai là đối thủ cạnh tranh của ta?. Chiến lược của họ như thế nào?. Mục tiêu của họ là gì?. Những điểm mạnh và điểm yếu của họ là gì?. Cách thức phản ứng của họ ra sao?. Những thông tin này sẽ giúp ích rất nhiều cho công ty trong việc hoạch định chiến lược marketing của mình.
Tóm lại theo quan điểm marketing cạnh tranh là việc đưa ra những biện pháp marketing phù hợp với tiềm lực của doanh nghiệp, phản ứng kịp thời với những thay đổi của thị trường và đối thủ nhằm mục đích nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp để tối đa hoá lợi nhuận. Sự đa dạng của hàng hoá trong nền kinh tế thị trường càng làm cho cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt. Quy luật cạnh tranh sẽ đào thải những doanh nghiệp yếu kém, đồng thời nó buộc các doanh nghiệp phải luôn vận động.
2.2. Phân tích đối thủ cạnh tranh.
Chúng ta không thể phủ nhận được tầm quan trọng của thông tin về đối thủ cạnh tranh trong kinh doanh . Điều này đã được Marketing xem xét và đưa ra một quy trình bao gồm những nội dung cụ thể rất hữu ích .
2.2.1 Xác định đối thủ cạnh tranh :
Lý thuyết : Marketing hiện đại phân biệt thành 4 mức độ cạnh tranh
Can cứ vào mức độ thay thế sản phẩm . Dựa vào đó công ty có thể xác định được ai là đối thủ của mình .
+ Cạnh tranh nhãn hiệu : công ty có thể xem xét những công ty khác có bán hàng hoá và dịch vụ tương tự cho cùng một số khách hàng với giá tương tự là các đối thủ cạnh tranh của mình.
+ Cạnh tranh ngành : công ty có thể xem một cách rộng hơn, tất cả các công ty sản xuất cùng một loại hay một lớp sản phẩm đều là đối thủ cạnh tranh của mình.
+ Cạnh tranh công dụng : Công ty có thể xem một cách rộng hơn nữa là tất cả các công ty sản xuất ra những sản phẩm thực hiện cùng một dịch vụ là đối thủ cạnh tranh của mình.
+ Cạnh tranh chung: công ty có thể xem theo nghĩa rộng hơn nữa là tất cả những công ty đang kiếm tiền của cùng một người tiêu dùng đều là đối thủ cạnh tranh của mình.
2.2.2 Phát hiện chiến lược của đối thủ cạnh tranh.
Những đối thủ cạnh tranh gần nhất của công ty là những đối thủ theo đuổi những thị trường mục tiêu với chiến lược giống nhau. Đó là giống nhau ở chủng loại hàng hoá, dịch vụ đi kèm và giá cả. Qua việc xác định này ta có những nhóm chiến lược là nhóm các đối thủ cùng áp dụng một chiến lược giống nhau trên cùng một thị trường mục tiêu nhất định.
Công ty phải không ngừng theo dõi chiến lược của đối thủ cạnh tranh. Những đối thủ cạnh tranh nhiều nguồn lực thường thay đổi chiến lược của mình khi hiệu quả của chiến lược đó giảm đi hoặc không theo mong muốn.
2.2.3 Xác định mục tiêu của đối thủ cạnh tranh.
Bước này trả lời cho câu hỏi từng đối thủ cạnh tranh đang tập trung giải quyết vấn đề gì, với chiến lược mà họ đã lựa chọn. Thường trong ngắn hạn, không phải bao giờ mục tiêu của các đối thủ cạnh tranh là lợi nhuận. Nó có thể là thâm nhập thị trường, mở rộng thị trường và định vị hình ảnh.
Các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh có thể xác định dựa trên nhiều yếu tố như quy mô, quá trình lịch sử, ban lãnh đạo, tình trạng kinh tế, thường thì mỗi đối thủ cạnh tranh thay đổi nhiều mục tiêu, ta cần xác định mục tiêu chính của họ, khi đó ta có thể biết được họ có hài lòng về tình trạng hiện tại của họ hay không và họ sẽ phản ứng như thế nào với hành động của công ty.
2.2.4 Phát hiện những điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh.
Liệu đối thủ cạnh tranh của công ty có thể thực hiện được chiến lược của mình và đạt được những mục tiêu của họ hay không, điều đó còn phụ thuộc vào các nguồn lực tài nguyên và năng lực của từng đói thủ cạnh tranh. Chính vì vậy công ty cần phát hiện những mặt mạnh, mặt yếu về tài nguyên và năng lực của từng đối thủ cạnh tranh. Trước tiên công ty cần thu thập những thông tin này của đối thủ cạnh tranh thông qua số liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân. Họ cũng có thể bổ xung thêm những hiểu biết của mình thông qua việc tiến hành nghiên cứu marketing trực tiếp với khách hàng, người cung ứng các đại lý của mình.
Với các thông tin đó công ty có thể đánh giá được những tiềm năng chính của đối thủ cạnh tranh, những mặt mạnh, mặt yếu của họ trong những lĩnh vực sau:
- Các loại sản phẩm.
- Hệ thống phân phối đại lý.
- Marketing và bán hàng.
- Hoạt động sản xuất.
- Nghiên cứu và thiết kế công nghệ.
- Tiềm lực tài chính.
- Năng lực quản lý chung.
- Nguồn nhân lực.
- Quan hệ xã hội.
Cuối cùng khi tìm hiểu các mặt mạnh, mặt yếu kém của đối thủ cạnh tranh ta cần phát hiện ra mọi giả thiết mà họ đặt ra về công việc kinh doanh của mình và thị trường không còn giá trị đối với họ. Những giả thiết khi mà không còn chính xác nữa thì chúng tạo ra các điểm mù, tức là các điểm yếu của đối thủ cạnh tranh.
2.2.5 Đánh giá phản ứng của đối thủ cạnh tranh.
Những mục tiêu và mặt mạnh, mặt yếu của mỗi đối thủ cạnh tranh góp phần rất hữu hiệu vào việc chỉ rõ những biện pháp và phản ứng của họ đối với những biện pháp của công ty như giảm giá, tăng cường khuyến mãi hay tung ra sản phẩm mới. Ngoài ra, mỗi đối thủ cạnh tranh còn có một triết lý nhất định về kinh doanh, một nề nếp văn hoá nội bộ nhất định và một số niềm tin chủ đạo nhất định. Công ty cần phải hiểu rõ một cách sâu sắc toàn bộ ý đồ của đối thủ cạnh tranh nhất định thì mới có thể dự đoán được các đối thủ có thể hành động như thế nào.
2.2.6 Lựa chọn đối thủ cạnh tranh để tấn công hay né tránh.
Khi đã phân tích được các đối thủ cạnh tranh người quản lý sẽ dễ dàng hoạch định được các chiến lược cạnh tranh của mình. Họ sẽ hình dung rõ hơn các đối thủ cạnh tranh nào mà họ có thể cạnh tranh. Người quản lý cần phải quyết định cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh nào và qua đó sẽ có các chiến lược phù hợp.
3. Các áp lực và rào cản cạnh tranh đối với một doanh nghiệp.
3.1. Các áp lực cạnh tranh.
Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
Những đối thủ mới của ngành mang đến một năng lực sản xuất mới. Họ mong muốn chiếm lĩnh một thị phần nào đó và thường là những nguồn lực to lớn. Giá bán có thể bị kéo xuống hoặc chi phí của các hãng đi trước có thể bị tăng lên và kết quả là làm giảm mức lợi nhuận.
Áp lực từ cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại.
Cuộc tranh đua giữa các đối thủ hiện tại sảy ra bởi vì một hoặc nhiều đối thủ cạnh tranh cảm thấy bị chèn ép hoặc thấy cơ hội để cải thiện vị trí của mình. Những chiến lược cạnh tranh của một hãng có những hiệu ứng rõ ràng đối với các đối thủ của nó và như thế có thể kích thích sự trả đũa hoặc những cố gắng chống trả lại. nếu các chiến lược và các phản ứng của đối thủ cứ leo thang, thì tất cả các hãng có thể đều chịu tổn thất và sẽ yếu kém hơn trước.
Áp lực từ các sản phẩm thay thế.
Tất cả các hãng trong một ngành đều phải cạnh tranh với các ngành sản xuất sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có cùng một công năng như sản phẩm của ngành. Các sản phẩm thay thế luôn hạn chế mức lợi nhuận tiếm năng của một ngành nói chung và các hãng trong ngành nói riêng, bằng cách đặt ngưỡng tối đa cho mức giá mà các hãng trong ngành có thể kinh doanh có lãi. Khả năng lựa chọn về giá cả của các sản phâm thay thế càng hấp dẫn thì ngưỡng chặn trên đối với lợi nhuận của ngành càng vững chắc hơn. Các sản phẩm thay thế không chỉ hạn chế mức lợi nhuận trong những thời kỳ bình thường mà còn làm giảm bớt sự làm ăn phát đạt mà ngành có thể gặt hái được trong những thời kỳ bùng nổ của sự phát triển.
Áp lực từ quyền lực của người mua.
Khách hàng hay người mua luôn tranh đua với cồng ty bằng cách ép giá giảm xuống, mặc cả để có chất lượng tốt hơn và được phục vụ nhiều hơn. khách hàng còn làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau – tất cả đều làm tổn hao mức lợi nhuận của các hãng trong ngành.
Áp lực từ người cung ứng
Những người cung ứng có thể khẳng định quyền lực của mình đối với các thành viên trong cuộc thương lượng bằng cách đe doạ tăng giá hoặc giảm chất lượng hàng hoá dịch vụ đã mua. Những người cung ứng có thế lực bằng cách đó chèn ép lợi nhuận của một hãng khi hãng đó không có khả năng bù đắp lại chi phí tăng lên trong mức giá của ngành.
3.2. Rào cản cạnh tranh.
Những rào cản nhập.
Trong trường hợp lý tưởng, thì các công ty phải được tự do tham gia vào những ngành tỏ ra là có lợi nhuận hấp dẫn. Sự tham gia của họ dẫn đến làm tăng sức cung và rút cuộc sẽ làm giảm lợi nhuận xuống mức tỷ suất lợi nhuận bình thường. Việc gia nhập ngành dễ dàng đã ngăn cản các công ty hiện tại không để cho họ bòn rút siêu lợi nhuận lâu dài. Tuy nhiên các ngành khác nhau rất nhiều về mức độ dễ dàng nhập nganhT. Rào cản nhập chủ yếu là yêu cầu vốn lớn, mức độ tiết kiệm nhờ quy mô, yêu cầu về bằng sáng chế và giấy phép sản xuất kinh doanh, địa điểm, nguyên liệu hay người phân phối, yêu cầu về danh tiếng… một số rào cản là vốn có đối với các ngành nhất định, còn một số rào cản khác thì do những biện pháp riêng lẻ hay kết hợp của các công ty hiện có dựng lên. Ngay cả khi sau khi công ty đã ra nhập ngành, nó có thể vẫn vấp phải những rào cản cơ động khi công ty cố gắng xâm nhập những khúc thị trường hấp dẫn hơn.
Những rào cản xuất
có lợi nhuận không còn hấp dẫn nữa, thế nhưng họ thường vấp phải rào cản xuất. Trong số những rào cản xuất có nghĩa vụ pháp lý hay đạo đức đối với khách hàng, chủ nợ và công nhân viên; những hạn chế của Nhà nước, giá trị thu hồi tài sản thấp do quá chuyên dụng hay lỗi thời; không có các cơ hội khác, rào cản tinh thần… Nhiều công ty kiên trì bàm ngành khi mà họ còn có thể trang trải được những chi phí biến đổi của mình và một phần hay toàn bộ chi phí cố định. Tuy nhiên sự tiếp tục có mặt của họ làm giảm bớt lợi nhuận của tất cả mọi công ty. Những công ty muốn ở lại ngành phải hạ thấp rào cản xuất cho các công ty khác. Họ có thể mua lại tài sản của đối thủ cạnh tranh, đáp ứng những nghĩa vụ với khách hàng…. cho dù một số công ty không rời khỏi ngành, có thể họ sẽ buộc phải thu nhỏ quy mô của mình lại.
4. Sự cần thiết của cạnh tranh hay hệ quả của cạnh tranh.
Dù theo quan điểm nào thì cạnh tranh vẫn là cơ chế vận hành chủ yếu của nền kinh tế thị trường, là động lực thúc đẩy phát triển kinh tế. Đối với mỗi chủ thể kinh doanh, cạnh tranh tạo sức ép hoặc kích thích ứng dụng khoa học, công nghệ tiên tiến trong sản xuất, cải tiến công nghệ, thiết bị trong sản xuất và phương thức quản lý nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, hạ giá thành và giá bán hàng hoá. Cạnh tranh hướng người kinh doanh chuyển nguồn lực từ nơi sử dụng có hiệu quả thấp sang nơi sử dụng có hiệu quả hơn. Đối với xã hội, cạnh tranh là động lực quan trọng nhất để huy động nguồn lực của xã hội vào sản xuất kinh doanh hàng hoá, dịch vụ còn thiếu qua đó đã nâng cao chất lượng cuộc sống cho xã hội.
Ngày nay hầu hết các quốc gia trên thế giới đều thừa nhận và coi trọng cạnh tranh không những là môi trường và động lực của sự phát triển mà còn là một yếu tố quan trọng làm lành mạnh các quan hệ xã hội, nâng cao hiểu biết của dân cư.
Như vậy hệ quả của cạnh tranh là vô cùng to lớn. Các doanh nghiệp cần phải hiểu rõ cạnh tranh là tất yếu, là con đường để tồn tại và phải có các cách thức để nâng cao khả năng cạnh tranh của chính bản thân mình.
5. Ba loại chiến lược cạnh tranh chung.
Dưới áp lực cạnh tranh, công ty có ba cách tiếp cận chiến lược chung có thể thành công, nhằm vượt lên trên các đối thủ cạnh tranh khác trong ngành.
v Chiến lược nhấn mạnh chi phí.
Đây là chiến lược nhằm đạt được vị trí hơn hẳn về chi phí thông qua một oạt các chính sách hoạt động hướng vào thực hiện mục tiêu này. Chiến lược nhấn mạnh chi phí yêu cầu việc xây dựng mạnh mẽ các điều kiện vật chất kết hợp được giữa quy mô và tính hiệu quả, theo đuổi việc giảm chi phí từ kinh nghiệm. Kiểm soát chặt chẽ chi phí trực tiếp, và chi phí gián tiếp, tối thiểu hoá các chi phí về nghiên cứu và phát triển, chi phí bán hàng, quảng cáo… Để đạt được những mục tiêu này, phải đặc biệt chú ý quản lý việc kiểm soát chi phí. Có được chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh đã trở thành vấn đề xuyên suốt toàn bộ chiến lược, dù rằng chất lượng, dịch vụ và các vấn đề khác là không thể bỏ qua.
v Chiến lược khác biệt hoá.
Chiến lược thứ hai là làm khác biệt hoá các sản phẩm và dịch vụ của công ty, tạo ra điểm độc đáo riêng được thừa nhận trong toàn ngành. Các phương pháp khác biệt hoá sản phẩm được thể hiện dưới nhiều hình thức: sự điển hình về thiết kế hoặc danh tiếng sản phẩm, công nghệ sản xuất, đặc tính của sản phẩm, dịch vụ khách hàng và những khía cạnh khác. Các công cụ và cách xây dựng chiến lược khác biệt hoá sẽ được xem xét kỹ ở phần sau...............................